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01/11/2010

Un plan pour féminiser les postes de direction (Les Echos, 19/10/10)


19/10/10 | 07:00 | Muriel Jasor

Un plan pour féminiser les postes de direction

Ecrit par
Muriel JASOR
Muriel JASOR

Quatre ans ont passé depuis que le cabinet de conseil en stratégie McKinsey & Company a démontré une corrélation entre la présence d'au moins trois femmes dans les instances dirigeantes et la performance de l'entreprise. Cette année, le quatrième volet de son enquête internationale sur la mixité professionnelle indique de façon concrète les mesures à prendre, à la fois pour asseoir une politique de promotion des femmes efficace et doper la rentabilité de l'entreprise. Il y aurait urgence à agir, au regard des projections inquiétantes de l'enquête : la proportion de femmes diplômées a beau augmenter (de 41 % en 1975 à 55 % aujourd'hui), elles ne sont, en 2010, que 7 % dans les comités exécutifs. Pis, sans action délibérée de promotion, elles ne pèseront que pour 9 % dans ces mêmes comités en 2040 !


Le cabinet préconise 13 mesures. « Elles vont de l'aménagement du temps de travail au soutien visible de la direction générale, en passant par des programmes qui encouragent la formation de réseaux de femmes ou qui favorisent l'équilibre entre vie professionnelle et privée », explique Sandrine Devillard, directeur associé senior chez McKinsey & Company et responsable de la « Women Initiative » de McKinsey au niveau mondial. Toutefois, pour rendre ces mesures efficaces, il convient de respecter une démarche préalable.

 

Avant même de passer à l'action, il faut impérativement s'assurer de l'engagement réel et visible du PDG et de la direction générale en faveur de la promotion des femmes. Autrement dit, la direction générale doit s'impliquer et suivre de près les plans d'action et les progrès. « Le travail sur les états d'esprit se situe à l'échelle du middle management masculin, qui ne compte que 50 % de convaincus », note Sandrine Devillard. L'impulsion et l'implication de la direction générale doivent, par la suite, pouvoir déclencher une série de programmes de développement, de formation, de coaching ainsi que la constitution de réseaux de femmes. Un processus à faire adouber par toute la collectivité du travail.

Ecosystème

Recours ensuite aux outils : des indicateurs quantitatifs, des « process » internes en matière de ressources humaines (RH) et des infrastructures adéquates. Au nombre des indicateurs de mesure figurent les taux de recrutement de femmes, le pourcentage de femmes dans un pool de promotion, leur niveau de salaire comparé à celui de leurs homologues masculins… En termes de processus RH, il convient de s'assurer que le fonctionnement ne pénalise pas les femmes (les modes de promotion assis sur un critère de mobilité géographique ou sur la longueur des horaires leur sont, par exemple, défavorables). Quant aux infrastructures, elles doivent favoriser l'équilibre entre vie professionnelle et familiale.

En définitive, la promotion des femmes repose sur tout un écosystème, et non pas sur quelques mesures isolées. Autrement dit, un réseau interne de femmes n'aura d'efficacité que s'il obtient le soutien actif de la direction générale. De même, cette dernière ne saurait poursuivre son action sans des indicateurs de mesure, le relais d'un processus RH adéquat et l'adhésion de toute la collectivité du travail. De l'impulsion aux infrastructures en passant par les outils et processus, tout doit se tenir.

M. J., Les Echos

 

Treize actions concrètes
1. Prévoir l'aménagement du temps et/ou du lieu de travail.
2. Lancer des programmes qui favorisent la création de réseaux de femmes et l'émergence de modèles féminins.
3. Prévoir des programmes et des infrastructures qui permettent de mieux concilier vie professionnelle et familiale.
4. Instaurer un système de « mentoring » des femmes par des cadres dirigeants.
5. Faire suivre de façon visible et attentive les programmes de mixité par le directeur général et l'équipe dirigeante.
6. Utiliser des indicateurs relatifs au recrutement, à la rétention, à la promotion et au développement des femmes.
7. Neutraliser l'impact de la flexibilité sur l'évaluation.
8. Mettre en place des programmes qui facilitent la transition avant, pendant et après un congé parental.
9. Mettre en place des programmes de développement des compétences destinés spécifiquement aux femmes.
10. Définir objectifs et programmes de recrutement spécifiques aux femmes.
11. Inclure des indicateurs de mixité dans l'évaluation des cadres dirigeants.
12. Avoir une femme parmi les candidats à une promotion.
13. Instaurer des quotas de femmes en matière de recrutement, de fidélisation, de promotion et de développement.

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